J’ai eu la chance de commencer ma carrière chez Bouygues Telecom, et, encore aujourd’hui, avec plusieurs années de recul, je réalise à quel point, dès 2011, cette entreprise était déjà en avance sur énormément de sujets digitaux — même si, à l’époque, on se pensait en retard.
Puis Free est arrivé, et avec lui un énorme bouleversement du marché des télécoms ; j’ai participé à une période charnière dans l’histoire de Bouygues Telecom, celle où il a fallu se transformer rapidement pour survivre. J’ai vu partir beaucoup de collègues, j’ai vu les rôles évoluer, et j’ai vu des équipes devoir faire plus avec moins pour aider l’entreprise à remonter la pente.
C’est aussi à cette époque que j’ai découvert le Lean : j’ai participé, puis animé, mes premiers Kaizen. J’étais fière d’obtenir ma Green Belt, et j’adorais écouter Franck, notre Black Belt, nous expliquer comment traquer les problèmes qui coûtaient de l’énergie, du temps ou de l’argent à l’entreprise. Mais ce que j’aimais encore plus, c’était voir les personnes monter en compétence au fur et à mesure, prendre confiance et retrouver de la marge de manœuvre.
Déjà à cette époque, en quittant le SI Réseau pour rejoindre la Direction Expérience Client, j’avais commencé à toucher du doigt les effets des silos : quand on reste trop longtemps focalisé sur son activité, ses outils, ses contraintes ou ses modes de fonctionnement, on finit parfois par oublier de regarder juste à côté de nous.
En rejoignant l’Expérience Client, mon terrain de jeu s’est élargi, et je voulais avoir plus d’impact — plus largement, et plus près de l’utilisateur final — ce qui nous amenait à observer énormément la concurrence : comment faisaient-ils, qu’est-ce qu’on pouvait faire mieux, et qu’est-ce qu’on devait faire différemment ?
Puis j’ai rejoint le Groupe Crédit Agricole inspirée par celui qui a été mon directeur général pendant plusieurs années, Mr André Tonic. Je n'ai pas hésité longtemps avant de signer et de devenir la deuxième recrue d’une structure créée pour accompagner la transformation IT du Groupe. L’objectif était ambitieux : attirer de nouveaux profils capables d’apporter d’autres façons de travailler autour de l’Agilité, du Product Management et de la transformation produit.
Et là, j’ai eu une chance immense : découvrir plusieurs entités d’un même Groupe, donc des entreprises très différentes — par leur secteur d’activité, leur taille, leur organisation, leur culture et leur niveau de maturité. C’est probablement là que j’ai découvert la forme ultime du “silo”, parce qu’au-delà des équipes ou des directions, les entreprises d’un même groupe peuvent elles aussi fonctionner comme des mondes séparés.
Pourtant, chaque mission dans l’une de ces entités m’a rendue plus pertinente pour les suivantes, parce qu’à chaque fois j’apprenais une nouvelle manière d’organiser une équipe, une autre façon de gérer la gouvernance, un rapport différent à la donnée, une maturité produit différente, d’autres arbitrages, et d’autres erreurs aussi. Et malgré toutes leurs différences, je retrouvais presque toujours les mêmes tensions de fond : les mêmes dépendances, les mêmes difficultés d’alignement, les mêmes enjeux de transformation, et les mêmes résistances culturelles.
Aujourd’hui, c’est probablement l’un des sujets qui me passionne le plus : nous avons la chance d’appartenir à de grands groupes composés d’entreprises qui expérimentent, testent et apprennent — chacune à leur manière — et je suis persuadée que chacune de ces expériences devrait devenir un accélérateur pour les autres. Ne pas réinventer ce qui existe déjà, ne pas refaire les mêmes erreurs, ne pas retester ce qui a déjà échoué ailleurs, et capitaliser sur les apprentissages : sur le papier, cela paraît évident, mais dans la vraie vie l’alignement est difficile.
Déjà, réussir à le faire entre plusieurs équipes est complexe ; entre différentes directions d’une même entreprise, c’est encore plus exigeant, et à l’échelle d’un grand groupe la complexité explose. Pourtant, plus la difficulté est grande, plus l’impact potentiel l’est aussi : je suis convaincue qu’en apprenant davantage de nos “cousins” au sein d’un même groupe, certaines transformations pourraient gagner plusieurs années.
Et parfois, ce ne sont même pas les frameworks ou les succès qui sont les plus utiles à partager ; ce sont les cicatrices. Les choses qui ont pris trois ans au lieu de six mois, les dépendances qu’on n’avait pas anticipées, les gouvernances qui ne fonctionnaient pas, les transformations trop théoriques, et les erreurs qu’on referait autrement aujourd’hui : parce qu’on apprend rarement d’une organisation parfaite, on apprend surtout des organisations capables de raconter honnêtement ce qu’elles ont traversé.
Et quelque part, même chez Bouygues Telecom, on aurait probablement pu davantage regarder comment fonctionnaient les autres entreprises du Groupe Bouygues, ce qui me fascine encore aujourd’hui : comment travaillent Bouygues Construction ou Bouygues Immobilier, quels sont leurs modèles, leurs méthodes, leurs arbitrages, et leurs propres cicatrices ?
Et surtout, certains grands groupes ont-ils réellement réussi à casser les frontières entre leurs entités ?
Je crois que j’aimerais beaucoup aller voir ça de plus près un jour.